Das PERMA-Modell und die wichtige Rolle der Resilienz in turbulenten Zeiten

Ein Gastartikel von Pia Kasa von wings4minds

Das PERMA-Modell und die wichtige Rolle der Resilienz in turbulenten Zeiten

Künstliche Intelligenz, weltweite Vernetzungen, ständige Erreichbarkeit am Handy, über PC, Tablets und unzählige Social-Media-Kanäle halten jeden Einzelnen, Familien, Teams und Organisationen auf Trab. Insgesamt ist die Welt unsicherer, unberechenbarer, schnelllebiger und vor allem komplexer als früher geworden.

Sorgsames Planen war gestern, schnelles Reagieren und sich möglichst sofort anpassen und ein damit einhergehendes Stakkato an Veränderungswellen in Organisationen sind heute. Das Arbeits- und Privatleben verlangt von uns Menschen hohe Präsenz, Aufmerksamkeit, Konzentration und Achtsamkeit.

Menschen kommen beispielsweise zu uns in die Resilienz Beratung, weil sie zu häufig an ihre mentalen und körperlichen Grenzen geraten und sich erschöpft fühlen. Sie ärgern sich zunächst und resignieren in der Folge zunehmend, weil die Erwartungen und Arbeitsmenge in ihrer Arbeit weiter steigen, und gleichzeitig zu wenige geeignete Maßnahmen ergriffen werden, die ihre Arbeitssituation verbessern.

Sie hadern mit dem sozialen Klima, der Kommunikation und fehlender als auch zu viel Information, Konflikten oder nicht geeigneter Führung. Sie schöpfen nicht mehr ausreichend Energie aus der Arbeit, weil sie darin zu wenig Sinn erkennen oder Anerkennung erfahren. Sie kämpfen mit dem, was kaum veränderlich scheint oder ist.

Andere Klienten sind gelangweilt, unterfordert, weil sie sich vom System, in dem sie arbeiten, mehr Autonomie wünschen – schließlich wollen sie die vielseitigen Optionen und Freiheiten, welche ihnen die neue (Arbeits-) Welt bietet, auch
nutzen.

Führungskräfte kommen zu uns in die Resilienz Beratung, weil sie selbst oder ihre MitarbeiterInnen ausbrennen. Oder weil ihre MitarbeiterInnen vermehrt abwartend agieren – statt Probleme zu lösen und Herausforderungen anzugehen. Sie kritisieren die
Gleichgültigkeit ihrer Teams gegenüber aktuellen Chancen und bereits erreichten Teil-Erfolgen, mangelnde Proaktivität und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und ganz allgemein die schlechte Stimmung, die so gar nicht weichen mag. Sie wissen nicht, wie sie die Arbeitslast passend verteilen können, weil MitarbeiterInnen ausfallen oder den Arbeitgeber wechseln und sie keine geeigneten neuen KollegInnen finden.

Gängiges Stressmanagement reicht für diese Personen nicht aus, damit sie so einen Alltag sowie die großen Herausforderungen und Transformationsprozesse unserer Zeit gut bewältigen können. Resilienz als inspirierender und praktisch erlernbarer Ansatz lädt hingegen ein, für die Bewältigung von Stress und körperlicher, mentaler, sozialer, gesellschaftlicher oder ökologischer Krisen alte Verhaltens-, Denk- und Gefühlsmuster zu hinterfragen und neue erfolgreiche Strategien zu entwickeln.

Resilienz versetzt uns in die Lage, dass wir uns erfolgreich anpassen und weiter entwickeln. Aus zahlreichen Studienergebnissen – auch Langzeitstudien – wissen wir, dass gestiegene Resilienz persönliche wie auch Potentiale in Teams entfalten und somit Ziele für Organisationen leichter und schneller erreichen hilft, und gesellschaftlichen Fortschritt ermöglicht.

Wir brauchen heute Flexibilität, Agilität und schnelle Anpassungsfähigkeit ebenso wie Stabilität, Struktur und Spannkraft. Resilienz verbindet beide Qualitäten.

Dazu können wir Resilienz auf unterschiedlichen Ebenen betrachten und stärken:

• Person
• Team
• Organisation

Welche Faktoren sind es insbesondere, die Resilienz fördern, und die ich in meinen Beratungen, Trainings und Coachings gezielt stimuliere?

Das PERMA-Modell von Martin Seligman: Fokus auf Stärken und positive Wahrnehmung

In den 1990er-Jahren befasste sich der US-Psychologe Martin Seligmann mit jenen Aspekten des Lebens, die eine positive Lebenseinstellung, Lernen, Entwicklung und damit auch die Resilienz stärken. Er begründete damit die Positive Psychologie. Nach seinem PERMA-Modell sind vor allem die folgenden Aspekte entscheidend: Positive Emotions, Engagement, Relationships, Meaning und Achievement.

Was sind die fünf Elemente des PERMA-Modells von Seligman?

1) Positive Emotionen

Wenn Menschen – gerade auch in ihrer Arbeit – positive Emotionen, wie Dankbarkeit, Freude, Optimismus, Zufriedenheit oder Heiterkeit erleben, erweitern sie ihre Wahrnehmung und bauen Ressourcen auf. Mögliche Folgen sind ein besser arbeitendes Immunsystem, positivere kollegiale Beziehungen, ein steigendes soziales Feingefühl, hohe Selbstwirksamkeit, Selbstakzeptanz, Optimismus und Flexibilität im Verhalten. All das trägt auch zur Bindung von MitarbeiterInnen bei.

2) Engagement

Für hohe Resilienz ist es wichtig, dass Menschen möglichst viele ihrer Stärken und Talente aktiv im Arbeitsalltag einbringen können. Herausforderungen beruflicher oder anderer Natur und Stärken sollten in Balance sein, damit Arbeit leicht fällt, schnell von der Hand geht und sehr gut gelingt.

3) Relationships (positive Beziehungen)

Für andere wertvoll und von ihnen geachtet zu werden, macht uns glücklich. Positive Beziehungen sind ein Kernfaktor der Resilienz. Gehen Führungskräfte mit MitarbeiterInnen und KollegInnen untereinander beispielsweise sowohl klar in der Sache als auch wertschätzend miteinander um und stellen sich dabei gekonnt auf die Persönlichkeit und Kommunikationsstile ihres Gegenübers ein, fördert das sie die Resilienz aller Beteiligten.

4) Meaning (Sinn, Sinnhaftigkeit)

Wenn wir unsere Stärken nutzen können, um einem Ziel zu dienen, das größer ist, als wir selbst, gibt uns das Kraft. Wer seine Arbeit als sinnhaft erlebt, empfindet auch sein Leben eher als sinnvoll. Ebenso steigt die Resilienz der MitarbeiterInnen, wenn sie Entscheidungen ihrer Organisationen als sinnhaft erkennen können.

5) Achievement (Zielerreichung)

Eigene Ziele im Kontext des gesamten Lebens setzen, zielgerichtet handeln und diese Ziele auch erreichen, fördert nicht nur die Selbstwirksamkeit, sondern steigert auch das Wohlbefinden. Menschen, die sich als selbstwirksam erleben, sind resilienter und
eigenverantwortlicher. Und wie lässt sich Resilienz bei uns selbst und in Unternehmen gezielt und punktgenau
fördern?

Kompetenzfelder für Resilienz

Ella Amman hat basierend auf der wissenschaftlichen Forschung zum Thema Resilienz ein „Resilienz Zirkel Training nach dem Bambus Prinzip“ entwickelt, das acht Kompetenzfelder umfasst, die für die Entwicklung der Resilienz wichtig sind. Ich kombiniere dieses Training mit der Entwicklung weiterer mentaler, Führungs- und Selbstkompetenzen. Gerade auch dann, wenn es um das Gleichgewicht verschiedener Interessen in Teams sowie der Lebensbereiche wie Beruf, Partnerschaft, Familie und Hobbys geht.

1. Improvisation und Lernbereitschaft

Resiliente Teams bauen auf ein breites Erfahrungspotenzial ihrer Team-Mitglieder auf, das diese aktiv einbringen (können). So sind sie in der Lage, sich wechselnden Anforderungen anzupassen. Unvorhergesehenen Ereignissen begegnen sie auch mit Improvisation und schnellen Lösungen, und sie haben dabei den Mut, ggf. auf langwierige Analysen und
Planungen zu verzichten.

2. Optimismus, positive Selbst- und Fremdeinschätzung

Resiliente Personen und Teams sprechen regelmäßig und intensiv über ihre Erfolge. Sie schaffen den zeitlichen Rahmen und die Gelegenheit hierfür, erkennen Erfolge auch bei anderen an und feiern gemeisterte Hürden. Ihre Führungskräfte geben mehr positive Rückmeldung als negative. Sie erkennen und fördern die Talente und Kompetenzen ihrer MitarbeiterInnen und richten ihre Aufmerksamkeit – auch in Krisenzeiten – auf die Perspektiven und Chancen für eine neue Qualität beim Arbeiten und Erfolge.

3. Akzeptanz und Realitätsbezug

Resiliente Personen, Teams und Organisationen wissen und akzeptieren die Tatsache, dass Rückschläge, Enttäuschungen und Widrigkeiten zum Arbeiten und Leben dazu gehören – und verdrängen sie nicht. Sie haben die Grundhaltung: „Die Situation ist, wie sie ist. Machen wir das Beste draus“. Sie betrachten Krisen als Möglichkeiten, akzeptieren Niederlagen und sehen sie als Chance zur Weiterentwicklung.

4. Lösungsorientierung und Kreativität

Resiliente Personen nutzen unterschiedliche Sichtweisen und Ressourcen, um Herausforderungen zu bewältigen, stellen sich und anderen lösungsorientierte Fragen und denken kreativ über den Tellerrand hinaus. Resiliente Führungskräfte hinterfragen regelmäßig Arbeits- und Rahmenbedingungen, Annahmen und Gewohnheiten, um neue schlanke Lösungen und Optimierungen zu finden. Resiliente Organisationen fordern die Kreativität der MitarbeiterInnen laufend heraus und schaffen so eine Stimmung, die positive Entwicklungen begünstigt und zum Entdecken neuer Lösungen ermutigt.

5. Selbstregulation und Selbstfürsorge

Resiliente Menschen bemerken, wann sie an ihre Grenzen kommen, wissen, wie sie sich gut erholen können und gönnen sich Pausen. Resiliente Führungskräfte achten darauf, dass sie MitarbeiterInnen nicht überlasten und geben ihnen einen klaren Fokus und Priorisierungen. Sie versorgen Mitarbeiter mit den Informationen, Kenntnissen und Ressourcen, die es
ermöglichen, Aufgaben erfolgreich zu erledigen.

6. Selbstverantwortung und Gestaltungskraft

Resiliente Personen und Teams haben verinnerlicht, dass sie für ihr Denken, Fühlen und Handeln selbst verantwortlich sind – und geben niemandem die Schuld dafür. Resiliente Personen bleiben flexibel und beweglich, indem sie in ihrem Sinn widrige Umstände beeinflussen, statt diese zu ignorieren. Sie sammeln in Krisen und schwierigen Situationen nach der ersten emotionalen Betroffenheit Kraft, um dann entschlossen jene Teile zu verändern, die dem eigenen Einfluss unterliegen. Sie sind sich ihrer Gestaltungskraft bewusst.

7. Beziehungen, Wertschätzung und Kooperation

Die resiliente Führungskraft unterstützt Teamgeist und fordert zum gemeinsamen Bewältigen von Krisen und Herausforderungen auf. Die Kultur in resilienten Unternehmen ist charakterisiert durch kooperative, kollegiale Beziehungen, gerade auch abteilungs- und bereichsübergreifend. Man nützt Meinungsunterschiede, um Themen tiefgreifender zu besprechen, und weicht Konflikten nicht aus. Entscheidungen werden mutig, in einer vertrauensvollen Dialogkultur getroffen. Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion aktiv wahr und sind authentisch: Reden und Handeln stimmen überein. Das Gesamtinteresse des Teams oder der Organisation wird über persönliche Ziele und Vorteile gestellt.

8. Zukunftsgestaltung und Visionsentwicklung

Wenn Menschen permanent mit Hochdruck arbeiten, reagieren sie auf Ermüdungserscheinungen des Öfteren mit noch höherer Anstrengung, wiederholten und wenig hilfreichen Optimierungsbemühungen oder auch vermehrter Kontrolle. So entstehen noch mehr Erschöpfung und chronischer Innovationsmangel. Resiliente Personen, Teams und Organisationen setzen sich daher kurz-, mittel- und langfristige Ziele und achten auf Regeneration nach anstrengenden Phasen. Dies verhindert ein Verschwenden von Kräften und Kosten. Sie entwickeln attraktive gemeinsame Ziele, vermitteln Sinn und integrieren früh die MitarbeiterInnen in die Umsetzung der Strategien. So erzeugen sie positive Emotionen, die ein Fokussieren auf das Ziel ermöglicht.

Fazit

Resilienz ist eine zentrale Metakompetenz, die dabei hilft, Veränderungen, Krisen und Stress zu begegnen. Resilienz aufbauen bedeutet, mehr Elastizität in den Denk-, Gefühls- und Handlungsmustern zu entwickeln. Allerdings reicht der Aufbau individueller Resilienz-Kompetenzen nicht aus. Es gilt, Führungskräfte und Organisation in die Verantwortung zu holen, um Rahmenbedingungen zu entwickeln, die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Innovationskraft ermöglichen. Erst ein auf Resilienz ausgerichtetes Zusammenspiel der individuellen, Team- und Organisationsebene ermöglicht nachhaltigen Erfolg. Wenn Sie mehr über meinen integrativen, energetischen, stärkenden Resilienz Ansatz erfahren möchten, senden Sie mir gern eine Mail: pia.kasa@wings4minds.at

Ein Gastartikel von Pia Kasa von wings4minds. Sie ist Systemischer Coach, Trainerin, Personal- und Organisationsentwicklerin. Hier erfahren Sie mehr über sie und wings4minds.